Este artículo está centrado en revisar cuáles son los aspectos a considerar cuando se implementa el sistema de pago en un plan de incentivos para la fuerza de ventas.

Los aspectos que se presentan a continuación han sido útiles para la revisión de más de 50 casos a nivel global, gran parte en Latinoamérica, evaluados durante la última década por nosotros en TMC en una diversidad de sectores económicos.

Una de las decisiones fundamentales de un plan de incentivos de ventas es el sistema de pago utilizado. Existen varios tipos de sistemas: por unidades, comisiones, sistema de cuotas de diversos estilos (valores monetarios, puntos, etc.). El sistema de pago, como parte del espectro de decisiones a tomar, puede encontrarse en nuestro ADN de la Compensación de Ventas que forma parte de nuestro libro “Sales Compensation”. Puede observarse del lado izquierdo bajo el aparte de Diseño Técnico.

En varias oportunidades de los casos arriba mencionados nos hemos encontrados con aspectos relacionados con estos planes que pueden servir de guía al lector a manera de “check-list” a la hora de considerar decidir respecto del tipo de sistema a utilizar. En este artículo mencionamos algunos:

1 Direccionamiento

Uno de los propósitos fundamentales del sistema de pago en los planes de incentivos de ventas consiste en impulsar un buen movimiento hacia las diversas categorías/productos/servicios. Si se tienen dos o más categorías de productos y servicios se trata entonces de “mover” o estimular la fuerza de ventas hacia esos productos o servicios, a lo largo de un periodo. Así, en un periodo determinado puede ser más conveniente, por diferentes razones (margen, mercado, otros), vender unos productos/servicios más que otros. El sistema de pago debe estar preparado para poder moverse rápidamente y de manera no traumática o riesgosa ya sea desde el punto de vista organizacional/legal/otros hacia las diversas categorías, sin necesidad de pagos adicionales (“el producto del mes”) que encarezcan innecesariamente los costos asociados al plan.

Cuando el sistema no tiene el adecuado direccionamiento tenemos, entre otras consecuencias: que no se vende el mix de productos/servicios, que no se obtienen los márgenes deseados, que se quedan productos en inventario, que se generan problemas de logística.

2 Tipo de indicadores

Otro de los elementos a definir es el tipo de indicadores que se consideren apropiados para el caso. Asumiendo que la decisión respecto de ellos es la correcta, hay sistemas que no te permiten tener ciertos tipos de indicadores. Por ejemplo, un sistema de pago por comisiones tradicional no permite indicadores cualitativos porque, a grosso modo, es la aplicación de un porcentaje sobre el valor de la venta bruto o neto. En algunos productos y servicios puede ser fundamental incluir indicadores que, aunque no son de venta final, pueden están correlacionados con la venta final (por ejemplo, incluir conversión de ventas en retail, o recurrencia en seguros, o satisfacción de cliente en otros). Así, el sistema elegido debe contemplar la posibilidad de un buen ajuste al tipo de indicadores claves que se desea estimular en la fuerza de ventas.

3 Equidad interna

Los sistemas de pago deben asimismo contemplar muy grosso modo compensación igual en condiciones iguales. Si, por ejemplo, en dos territorios de ventas se producen compensaciones de pago diferentes al 100% de cumplimiento, entonces puede no ser la decisión correcta asumirlo. Los problemas derivados de inequidades como la anteriormente mencionada pueden producir consecuencias serias sobre el clima o la conducta misma de la fuerza de ventas afectada. Los temas de equidad interna deben analizarse desde tres ángulos distintos: entre miembros de la fuerza de ventas/áreas de back-office (equidad horizontal), entre miembros de la fuerza de ventas y niveles superiores inferiores (equidad vertical), y entre regiones/países (equidad transversal).

4 Riesgos legales

Aunque este artículo no pretende dar asesoría legal en la materia, tengamos presente que usualmente los sistemas de pagos no generan issues legales cuando se implementan por primera vez sino cuando hay modificaciones de los planes de un período a otro o dentro de un mismo período. En algunos casos o legislaciones, como ocurre en Latinoamérica, por ejemplo, la disminución de un porcentaje puede ser considerada como una desmejora de las condiciones laborales, incluso cuando otros sean aumentados para mantener la compensación en valores absolutos iguales. Por tanto, en la elección del sistema de pago debe preguntarse no solo por los riesgos en la primera implantación sino por las posibles modificaciones posteriores.

5 Control de políticas de mercado

Uno de los puntos clásicos de cualquier sistema de compensación variable es la revisión de su competitividad externa, es decir, la relación entre sus remuneraciones y las que corresponden al mercado salarial de referencia. Es importante que el sistema de pago permita un control adecuado de las remuneraciones al 100% de cumplimiento. Por ejemplo, si se decide que la política de mercado va a ser la mediana (Percentil 50) del mercado, que el sistema produzca al 100% de cumplimiento la política deseada y no elevaciones significativas por encima o por debajo de esa meta.

6 Simplicidad

Un buen sistema de compensación debe ser memorizable por la fuerza de ventas. Cuando los sistemas de compensación se hacen innecesariamente complejos es más difícil direccionar la conducta de la fuerza de ventas hacia los objetivos de la organización. Es importante recordar que es la conducta de la fuerza de ventas la que debe ser dirigida, por lo que la definición de fórmulas, tablas y otros debe estar orientada a ese fin fundamental.

7 Administración

Un sistema de pago debe pensarse de igual manera de cara a la administración, pago y reportes generados en el mismo. Reportes, seguimiento de cumplimiento de cuotas y sistemas asociados son importantes tenerlos en consideración. Recuerde que existen dos categorías de issues en los planes de incentivos: de diseño y de governance del mismo, este último al que se refiere este punto.

8 Alineación

Un buen plan de incentivos de ventas debe estar alineado con el plan estratégico y operacional. En no pocos casos, durante la última década, nos hemos encontrado con excelentes planes estratégicos y operacionales cuya elección del sistema de pago no era la mejor para respaldar ese plan y alinearse con el mismo. Aunque la alineación de un plan de incentivos de ventas depende de otros elementos adicionales tales como una definición correcta de roles de ventas, entre otros, es indispensable que el sistema de pago pueda engranarse apropiadamente con lo que los accionistas desean.

9 Riesgos organizacionales

En este aparte nos referimos a las consecuencias en la fuerza de ventas cuando realizamos modificaciones para orientar el plan a los resultados deseados. Un punto esencial es que estas variaciones no sean percibidas como cambio de las “reglas de juego” que den la impresión de tener otro propósito diferente al de lograr los resultados de los planes establecidos.

10. Nuevos modelos de ventas

Finalmente, debemos referirnos a que el sistema de pago elegido pueda adaptarse a los nuevos modelos de ventas, si aplican. En un mercado donde las maneras de vender son múltiples y muy diversas es indispensable que el sistema elegido tenga la capacidad de adaptarse y corresponder así mismo a los exigentes cambios en los modelos de ventas en el mercado.

Deseamos que esta lista de chequeo sea de utilidad a la hora de definir el sistema de pago de su plan de incentivos.

Buena suerte y mejores ventas.