La fuerza de ventas, no importa de qué manera esté configurada, es un elemento clave de cualquier organización. Sin embargo, es frecuente que los planes de incentivos no acompañen ni estén alineados con la estrategia de negocios. Lo anterior, en no pocos casos, puede ocasionar: fricciones entre la fuerza de ventas y la Gerencia, pérdidas de posibles ventas, descuido de territorios físicos o virtuales de ventas, penetración de la competencia, entre otros.

En Thomas More Management Consulting tenemos más de 20 años de experiencia creando planes de Compensación de Ventas exitosos. Los planes, hechos a la medida en cada caso, en múltiples países y sectores, buscan optimizar la fuerza de ventas e impulsarla a su máximo potencial.

Nuestro ADN de Compensación de Ventas^© trabaja en cinco bloques los elementos necesarios para configurar los planes con amplio nivel de detalle:

Alineación: este primer bloque busca un correcto ajuste entre la estrategia de negocio y los planes de la organización. Los planes de incentivos de ventas deben reforzar toda conducta en el sentido que estos indiquen, así como, al contrario, no hacerlo con aquellas conductas que no los respalden. Para eso, examinamos los planes estratégicos y operacionales de la organización y realizamos un diseño acorde con los mismos. Adicionalmente, analizamos los roles de ventas: qué función cumple cada miembro o grupos de miembros de la fuerza de ventas y elaboramos planes para dichos roles. Por último, seleccionamos los indicadores que de manera neurálgica estén correlacionados con los dos apartes anteriores.

Diseño Técnico: una vez verificado el diseño general, el diseño técnico persigue definir en un mayor nivel de detalle cada elemento de los planes. Para esto, se examina el sistema de pago, seleccionando el que mejor se ajuste para un correcto direccionamiento de los resultados deseados. Las mezclas de pago son cuidadosamente elegidas para cada rol y cargo, tanto horizontal como verticalmente. Se diseñan las fórmulas para cada caso y conducta deseada, y por último se define la venta o cuándo el pago es exigible

Diseño Técnico (Medidas de desempeño): Verificados los aspectos generales del Diseño Técnico, entramos en la configuración de las tablas, que persiguen el establecimiento de los estímulos correctos para optimizar los resultados, combinando las cuatro medidas fundamentales: cumplimiento mínimo, cumplimiento, sobrecumplimiento y cumplimiento adelantado. Para cada cargo y rol se seleccionan combinaciones específicas según el caso.

Competitividad Externa y Equidad Interna: estos dos elementos, presentes en cualquier análisis de compensación, forman parte de los estudios de la información disponible. Así, por ejemplo, en términos de equidad se examinan los territorios y/o las posibilidades de logro de metas que permitan un adecuado equilibrio de la fuerza de ventas, según las necesidades del caso. 

Governance: en general, existen dos grandes categorías de issues en los planes de incentivos: los de diseño y los de gobierno del plan de ventas. Los issues de diseño son los que corresponden a los apartes previos mencionados. Pero el manejo en curso de los planes de incentivos de ventas es un aspecto vital para el control del proceso y sus resultados. Así, cada documento-plan de incentivos incluye todos los elementos conceptuales, fórmulas de pago y logros, tablas, indicadores con sus descripciones, cargos elegibles, tablas de pago, medidas de desempeño, normas generales de administración y transferencia, entre otros. Thomas More Management Consulting también puede participar en los procesos de asignación de cuotas, un tema usualmente clave de los gobiernos de los planes de incentivos, así como en la asignación de indicadores de control de los planes que apunten a la efectividad de los mismos.

La Evaluación de Compensación Total abarca una revisión completa de todos los aspectos que comprenden el ámbito de la Compensación de una organización. Estos son algunos de los aspectos más relevantes de este entorno.

I. Políticas de Compensación

Incluye la revisión y/o modificación/creación de las políticas de pago actuales tanto en posicionamiento a nivel del mercado (p50, p75, mezcla, otros) como en temporalidad (lead-lag 6-6, catch-up 3x) y otros. En esencia, las políticas deben estar alineadas al plan estratégico y de negocio de la organización, suficientemente documentadas y con el adecuado seguimiento, de tal manera de que se pueda ofrecer suficiente y razonable seguridad de que estas políticas, aprobadas por los accionistas, se cumplen. Asimismo, la definición de dichas políticas, en adecuada combinación con información de mercado, proporciona el posicionamiento deseado.

II. Equidad Interna: Vertical y Horizontal

La equidad interna refiere a las diferencias entre las remuneraciones de los empleados. A diferencia de la competitividad externa o comparación con el mercado de referencia, va relacionada a las comparaciones entre un(os) empleado(s) y otro(s). Sus pilares básicos son la valoración de los cargos y la valoración del desempeño.

A su vez, la equidad interna tiene dos vertientes: la vertical y la horizontal. Equidad interna vertical se refiere a si se cumple el posicionamiento deseado de los niveles altos de la organización vs los niveles bajos de la misma, mientras que equidad horizontal remite a las diferencias entre las remuneraciones entre empleados de igual nivel de valoración de cargo, sea por evaluación de desempeño y/o por otros componentes.

El resultado se expresa en indicadores cuantitativos de adecuado seguimiento que permiten verificar en el tiempo si se está progresando en esta materia o si por el contrario se está estancado o retrocediendo.

III. Alineación de Pago vs Resultados

¿Está correlacionado el nivel de pago de su organización con los resultados que se obtienen? ¿Hasta qué nivel? Este aparte de Evaluación de la Compensación Total tiene que ver con la exploración y revisión de los planes de incentivos de la organización y su adecuado ajuste a las estrategias y políticas de la empresa. Como tal, involucra en un caso clásico la revisión de todos los sistemas de planes de incentivos (ventas, ejecutivo, producción, servicios, otros) así como el ajuste del diseño y del gobierno a los requerimientos organizacionales.

Para obtener un adecuado diagnóstico, se revisa la alineación a los planes de la organización, el diseño de los roles en los planes que competen, los indicadores asociados en cada uno de dichos planes, el diseño de las mezclas de remuneración fija vs variable, el tipo de sistema utilizado, la orientación en el corto y mediano-largo plazo, las medidas de desempeño utilizados, entre otros.

Al nivel del gobierno de los planes se examinan los sistemas de control y seguimiento, la documentación y control sobre los planes y pagos, el sistema de asignación y modificación de cuotas y metas, la comunicación de los planes de incentivos, el nivel de satisfacción con los mismos, entre otros.

En TMC proveemos las sugerencias para realizar una mejora de los planes en aquellas áreas en donde sea necesario y contribuir en el rediseño de los mismos.
IV. Recompensa Total y el manejo de los intangibles.

Recompensa Total consiste no sólo en considerar los tangibles/financieros de la compensación (sueldo, bonos, beneficios), sino en valorar también cualquier elemento intangible tal como balance vida-trabajo, desarrollo y gusto por el trabajo que se realiza, entre tantos otros.

Las revisiones de Recompensa Total tienden a optimizar los costos puesto que detectan y contrastan los tangibles e intangibles actualmente ofrecidos por la organización vs las preferencias relativas de los empleados/colaboradores o preferencias de intercambio.

Asimismo, las revisiones de Recompensa Total contrastan las herramientas utilizadas por la organización vs aquellas que indican las preferencias relativas abriendo el análisis a la redistribución/optimización de costos con mayor satisfacción por parte de los colaboradores.

En RECOMPENSA TOTAL Y RETENCIÓN DE TALENTO puede ver los mecanismos pioneros de TMC en la medición de Recompensa Total, así como la adecuada utilización de los intangibles.

Desde su fundación, en Thomas More Management Consulting (TMC) hemos trabajado la Compensación Ejecutiva atendiendo a diversidad de clientes en casi todos los continentes. Hemos elaborado planes tanto para empresas locales como para organizaciones con presencia regional y global. En TMC, cada caso es único y cada diseño es a la medida.

La creación de planes de incentivos a nivel ejecutivo, área en la cual tenemos una amplia experiencia, es un proceso acucioso que pasa por diversas etapas, algunas de las cuales resumimos a continuación:

I. Comprender la organización, su plan estratégico y operacional

El primer paso consiste en entender las particularidades de la organización. ¿Cuáles son sus metas? ¿Cuál su plan estratégico? ¿Cuál es su plan operacional? ¿Cómo es su organización? ¿Cómo es su cultura? ¿Qué experiencias han tenido con planes de incentivos? Las metas y la manera como se desea obtenerlas tienden a planes únicos. Así, el diseño posterior es, en consecuencia, único en su concepto, diseño, fórmulas, medidas de desempeño, entre otros.

II. El diseño general

La segunda etapa tiene que ver con la configuración del diseño de incentivos. Como es esperado que los ejecutivos tengan poder en su organización, la combinación de ciertos atributos es fundamental para configurar planes sostenibles en el tiempo: ¿Corto plazo, mediano plazo o ambos? ¿Objetivos comunes/no comunes y/o pesos comunes o diferenciados? ¿Corporativos y/o grupales y/o individuales? ¿Goalsharing, gainsharing o ambos? La combinación de estos aspectos de diseño le otorga al plan una característica única con diferentes impactos en la conducta de los ejecutivos y gerentes de la organización y en general en los elegibles de los planes de incentivos.

III. Las medidas de desempeño (Performance measures)

La tercera gran etapa consiste en la elaboración de las tablas de pago. Este es un aspecto que, combinado con los resultados de las etapas anteriores, tiene impactos importantes en la conducta de los involucrados. En general, los estímulos son Cumplimiento Mínimo, Cumplimiento, Sobrecumplimiento y Cumplimiento Adelantado. En TMC trabajamos con más de 50 combinaciones de estos estímulos y seleccionamos la mezcla adecuada para cada organización. Cada combinación seleccionada busca optimizar el rendimiento, lo que incentiva el logro de resultados superiores, obtenibles antes del tiempo esperado.

IV. El financiamiento y las simulaciones de los planes

Uno de los aspectos más importantes, desde el punto de vista de alineación, es la simulación múltiple de los planes prediseñados y su comparación con el financiamiento de los mismos. En TMC simulamos el pago de los planes de incentivos en diversos escenarios y los comparamos con los resultados financieros. Los modelos que utilizamos permiten observar preliminarmente los resultados. El propósito, entre otros, es producir el mayor grado de “correlación” entre los resultados y el pago otorgado, y examinar la viabilidad financiera de los incentivos diseñados.

V. El governance de los planes

Un plan de incentivos tiene, en general, dos fuentes de éxito: un buen diseño y un buen gobierno. Una vez concluido el diseño, TMC puede ayudarle a configurar la estructura de control y seguimiento de los planes. Eso incluye la configuración de los documentos de estos y su correspondiente formalización para propósitos de seguimiento, el mecanismo de asignación de metas/cuotas, y sus posibles variaciones, de ser el caso, a lo largo del periodo de aplicación del plan, los mecanismos de excepción y las normas de transición, entre otros.

VI. Plan de comunicación

Comunicar los planes de incentivos es una etapa regular de estos. Como parte del proceso de venta del plan, TMC puede configurar las audiencias adecuadas, seleccionar los mensajes apropiados para cada una de ellas y los procesos emocionales vinculados. Igualmente, definir medios y mecanismos de transmisión y consulta, así como de retroalimentación de los planes.

Recompensa Total consiste no sólo en considerar los tangibles/financieros de la compensación (sueldo, bonos, beneficios), sino valorar también cualquier elemento intangible tal como balance vida-trabajo, desarrollo y gusto por el trabajo que se realiza, entre tantos otros.

Thomas More Management Consulting (TMC) es una de las organizaciones, en los ámbitos local y global, pionera en la medición de Recompensa Total y su uso efectivo en la Retención de Talento. Aunque los resultados pueden variar, nuestro porcentaje de éxito en Retención de Talento es mayor al 85% incluso en ambientes donde los intangibles externos, es decir aquellos que están fuera del control de la organización, son significativos.

En TMC tenemos más de 15 años de experiencia en medición de Recompensa Total en organizaciones en casi todos los continentes. Utilizamos para ello una combinación de modelos de escogencia (choice models) que permiten alcanzar resultados con mínimo sesgo, puesto que la obtención de información se basa, entre otros, en la elección de escenarios más que en preguntas directas.

Uno de los choice models más comunes en la medición de Recompensa Total es el Conjoint Analysis, una técnica de medición de preferencias relativas -no debe confundirse, por ejemplo, con proporción o porcentaje- utilizada con frecuencia en la investigación de mercados (marketing research).

Entre sus virtudes puede contarse que, al ser una técnica de medición de preferencias relativas, no asume como ilimitados los recursos de las organizaciones sino que pretende medir el intercambio o trade-off entre los diversos componentes de los modelos de Recompensa Total con el objeto, entre otros, de determinar la mejor mezcla de estos a ser otorgados a los empleados.

Otra de sus virtudes es la forma de recolección: los datos no son tomados a través de preguntas directas y conscientes, sino mediante el ordenamiento/escogencia de diferentes combinaciones de elementos de Recompensa Total, lo cual minimiza la posibilidad de obtener resultados sesgados, puesto que el resultado es desconocido para el que responde y calculado una vez que se ha realizado el ordenamiento de opciones.

De aquí otra bondad del Conjoint Analysis: coloca en una nueva unidad de medida esos elementos financieros y no financieros y los hace comparables en términos de preferencias relativas.

Estudios de TMC

Los estudios que elaboramos en TMC, realizados en diferentes sectores: banca, retail, laboratorios, tecnología y consumo masivo, involucran el desarrollo de modelos a la medida según cada situación, diseñados específicamente para los casos en estudio y en cualquier idioma. Algunos son académicos (con datos recolectados en las empresas) y otros no académicos, los cuales representan la gran mayoría de los estudios. Más de 4/5 de estos corresponden a empresas multinacionales cuyos nombres pueden encontrarse en el S&P 500, Fortune 500 y Nasdaq. Las muestras han incluido diversos estratos: ejecutivos y alta gerencia, gerentes y supervisores, empleados y en algunos casos, obreros.

Metodología

Para realizar las mediciones de Recompensa Total se sigue en general un proceso metodológico que implica las siguientes etapas:

1. Definición de atributos y niveles. Tormenta de ideas
2. Muestra piloto-método
3. Corridas iniciales
4. Redefinición de modelos
5. Muestra definitiva
6. Corridas finales
7. Resultados

Tipo de resultados

Los resultados que se obtienen permiten ver el peso que los diferentes elementos de Recompensa Total tienen en los colaboradores/empleados/trabajadores. En combinación con otros choice models permiten elegir adicionalmente las herramientas más apropiadas para cada caso y comparar las preferencias relativas de los empleados/colaboradores/trabajadores vs la oferta actual de la organización, contribuyendo no sólo a la optimización de costos sino a una mayor retención del talento

Herramienta versátil y confiable

Después de más de 15 años de estudio de casos bajo diferentes circunstancias, los choice models han demostrado ser una herramienta versátil para adaptarse a las mediciones de Recompensa Total. Estos contribuyes directamente en la selección de la mejor mezcla de elementos y son una herramienta costo-efectiva de rápida recolección de información. Los resultados generales han indicado, entre otros, que los elementos intangibles representan una proporción significativa en relación con los tangibles/financieros de la Compensación Total. Asimismo, las preferencias son más permanentes en el tiempo y exploran no solo los elementos conscientes sino también, en cierta medida, los inconscientes. Sus resultados pueden mostrar opciones de costo efectivas. Por último, generan mayor confianza en el respondiente y mayores posibilidades de obtener resultados no sesgados.