Similitudes y diferencias en la compensación de las fuerzas de ventas

Mantener los ingresos de las empresas durante la cuarentena ha sido una de las prioridades de las organizaciones desde el comienzo de la crisis originada por el Covid-19. Y ha sido la transformación digital o el fortalecimiento de lo digital una de las medidas o soluciones aplicadas a este asunto tan importante.

Aun cuando lo digital no es un tema nuevo, definitivamente al final de la pandemia nos encontraremos con una importante cantidad de empresas que, de una u otra forma, habrán realizado parcial o totalmente un proceso de transformación de esta índole.

Muchas de estas organizaciones probablemente ya tendrían fuerzas de ventas presenciales en algún grado, por lo cual el proceso de transformación digital implica que fuerzas de ventas presenciales y digitales convivirán en algunos casos.

Pero al igual que las fuerzas de ventas presenciales, las digitales requieren planes de incentivos que produzcan diferencias entre resultados medios y resultados extraordinarios.

Este texto que hoy compartimos pretende mostrar las diferencias grosso modo que existen, en algunos aspectos resaltantes, entre la compensación de ventas para fuerzas presenciales y la compensación de ventas para fuerzas digitales, tanto a nivel de diseño como a nivel de governance.

Para estructurar el artículo, nos apoyaremos en el ADN de la Compensación de Ventas© que reproducimos a continuación y 2 cuadros que muestran la comparación entre ambos tipos de diseño (presenciales y digitales).

Tal como se establece en nuestro ADN de la Compensación de Ventas©¹, el diseño de un plan de incentivos de ventas (digital o no) puede estructurarse siguiendo cinco módulos:

• Alineación: que comprende Estrategia, Roles e Indicadores
• Aspectos generales: Competitividad Externa y Equidad Interna
• Diseño técnico: Sistema de Pago, Mezcla de Pago, Definición de logro, Fórmulas
• Medidas de desempeño/estímulos: Cumplimiento Mínimo, Cumplimiento, Sobrecumplimiento, Cumplimiento adelantado
• Governance: que incluye aspectos como Cuotas, Documentación, Administración)

Siguiendo la estructura precedente tenemos:

Modulo I: Alineación

Todo plan de incentivos debe estar alineado con la estrategia de la empresa. El diseño general del plan (fórmulas, mezclas, entre otros) debe estar configurado para poder producir lo que el plan estratégico de la empresa requiere. Así, por ejemplo y de manera sencilla, si se precisa obtener mejores márgenes y nuevos clientes, el plan de incentivos debe estar configurado para ayudar a producir ese efecto. Pero en el caso de las fuerzas de ventas digitales es necesaria adicionalmente una segunda alineación que tiene que ver con: la configuración de la organización burocráticamente concebida así como de la plataforma tecnológica; quién o quiénes “producen” las ventas efectivamente, y de qué manera y cómo las diferentes plataformas se configuran para producir ese efecto. Este es un aspecto que es importante a la hora de alinear el plan de incentivos con la organización “virtual”.

También, dentro del mismo módulo de alineación, en el caso de las fuerzas de ventas digitales aparecen roles diferentes a los de la organización de fuerzas de ventas presenciales (Ej.: la organización de CRM, Data Analytics, entre otros). Dentro del mundo digital, estas funciones no “venden” directamente, pero su trabajo es esencial para determinar los diferentes conglomerados, estratos y análisis dentro de los cuales se encuentran los clientes y así poder actuar de manera efectiva. Una buena articulación entre estas funciones y el resultado final esperado de ventas es entonces esencial.

Así mismo, al definir los indicadores finales de ventas, el resto de los mismos indicadores que no son de resultados debe estar “correlacionado” con las ventas, de tal manera que haya alineación entre el pago y los resultados obtenidos.

Módulo II: Aspectos generales

La política de mercado no cambia desde el punto de vista técnico si se trata de una fuerza de ventas presencial o de una digital, pero el especialista/practicante en compensación debe familiarizarse con los roles de las fuerzas de ventas digital y con los niveles de demanda de estos roles. En cuanto a la equidad interna, en el caso de las fuerzas de ventas digitales es importante vigilar el sistema de pago y la definición de territorios.

Módulo III: Diseño técnico

En este módulo resaltan dos aspectos: en primer lugar, el sistema de pago. Grosso modo el sistema de pago escogido debe direccionar a la fuerza de ventas a los diferentes productos, servicios, clientes según sea la necesidad. Pero en el caso de la fuerza de ventas digital ese direccionamiento debe realizarse con mayor precisión y también con mayor flexibilidad.

El segundo aspecto que destaca es la mezcla de pago. En el mundo presencial, la mezcla de pago tiene que ver con los criterios verticales y horizontales. En general, el criterio vertical se refiere a la cercanía al cliente: más cerca del cliente más variable (proporcionalmente) - menos cerca del cliente menos variable. En el mundo digital ese criterio debe mantenerse, aunque a veces no sea tan evidente determinarlo, y además debe combinarse con los criterios horizontales (rotación, esfuerzo, margen) para lograr mayor efectividad.

Módulo IV: Medidas de desempeño

Las “tablas”. En el cuadro #2 apreciamos los aspectos fundamentales de los estímulos, los cuales no difieren en su esencia en el mundo virtual en relación con el presencial. En lo que sí se diferencian es en la habilidad para colocarlos en los valores apropiados, puesto que en el mundo digital el efecto de un cumplimiento mínimo “alto”, aunque puede tener repercusión en las ventas, es más detallado y sutil. En cuanto a las otras medidas, sea digital o no, el cumplimiento por defecto, salvo excepciones, debe ser lineal, así como el sobrecumplimiento por defecto debe ser “exponencial” / de pendiente mayor inversamente correlacionada con la “rotación” del producto o servicio.

Cuadro No. 1

Cuadro No. 2

Modulo V: Governance

Adicional al tema de las cuotas, debe hacerse un seguimiento cercano a los territorios de ventas y las definiciones de los mismos, puesto que estos territorios virtuales de ventas pueden solaparse o diluirse geográficamente por cliente e industria al existir múltiples canales de acceso por parte del cliente.

El mundo digital no difiere estructuralmente del mundo presencial en cuanto a compensación de ventas se refiere, pero sí respecto de la aplicación de los criterios que se utilizan en la misma. Así, tal como expusimos en este artículo, los aspectos que más se diferencian son: los roles, los indicadores a aplicar, la alineación del plan con la organización burocrática-virtual, y a nivel de governance la definición y seguimiento de territorios.

Federico López
Managing Partner
Thomas More Management Consulting

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¹ No es el propósito de este articulo explicar en detalle el ADN de la Compensación de Ventas©. Este se encuentra en nuestro libro Sales Compensation disponible en Amazon©